Версия для печати

Формирование команды и создание коалиции

Методическое пособие составлено по материалам изданий Российской Академии Государственной службы при Президенте РФ, разработкам российских и зарубежных специалистов в области политологии, политической философии, социологии. Цель ее — не только оказать помощь заинтересованным лицам в приобретении необходимых знаний, но и определить известный уровень политической культуры, которого необходимо достичь.

Предметом изучения данного пособия являются малые функциональные коллективы, чаще называемые в политической и управленческой среде командами, и организация их взаимодействий в составе кратковременных и долгосрочных коалиций. Принципы, методы их формирования, закономерности, определяющие их функционирование и взаимодействие, выделены автором применительно к современным условиям реформируемого общества и вместе с тем тесно увязаны с общей теоретической базой философии, социологии, теории государственного управления.

Пособие может быть использовано преподавателями, студентами и всеми интересующимися вопросами социологии, политологии, теории социального управления.

Если предмет деятельности — это выполнение определенных задач,
то средство — это соответствующе подобранный коллектив.”

Д.Трейси, "Менеджмент с точки зрения здравого смысла.”

“В борьбе за политическое влияние и, в конечном счете, за власть,
никогда не проигрывает тот, кто умеет не только создать команду, но и профессионально ее использует...”

 (Из периодической печати)

“Наша сила — не в числе последователей, а в вере и единстве немногих,
не боящихся поступать так, как того требуют наши цели...”

(Из прокламации луддитов — тайной организации 18 века)

Предисловие

В современной российской политике, в нарождающемся бизнесе, в деятельности общественных организаций создание команды единомышленников — едва ли не самый сложный участок. О том, насколько неудачен имеющийся опыт, говорят публикации практически в каждой газете: еще вчера господин Икс был активным сторонником господина Игрек, а сегодня обвиняет последнего во всех смертных грехах, причем, по словам обвинителя, “делая это всегда, за что и поплатился...”. В наиболее нежелательном (но увы, уже хорошо знакомом) варианте развития событий противоречия бывших соратников и единомышленников могут перерасти в открытую конфронтацию, когда обвинения подкрепляют один автоматом Калашникова, а другой — бронетранспортером.

Почему так происходит? В чем состоит тот главный принцип, который делает команду непотопляемой, а ее лидера — популярным? Чем следует жертвовать во имя команды и чего нельзя допустить по отношению к ней? Эти вопросы, как и множество других, которые могут возникнуть, и определяют основное направление изложения материала в предлагаемом пособии.

Глава 1.

Почему это трудно?

Прежде всего потому, что наше общество не имеет в этом опыта. Во времена недавнего социалистического прошлого недопустимо было даже предполагать столь большое количество лидеров, а уж тем более — позволить формировать команду для достижения конкретной политической цели. Если же в силу необходимости такую команду нужно было создать, то идеологический критерий подбора решал вопрос в пользу того или иного кандидата. В самом критерии нет ничего плохого, он может использоваться наравне с другими, в определенных ситуациях (например, в состоянии кризиса или конфликта), может быть даже решающим, но он не может быть единственно верным и определяющим всегда. Опыт литовского правительства Ландсбергиса (команда формировалась по признаку “истинных саюдистов”) — наиболее наглядное этому тезису подтверждение. Обстоятельства изменились — привычка осталась.

Практический опыт имеет большое значение, однако у американцев, живущих в условиях либеральной демократии и свободы прав личности, исповедующих право каждого думать и поступать по собственному усмотрению, — те же проблемы в формировании команды, хотя опыт в этом деле колоссальный. Отсутствие опыта у нас — специфический российский фактор, который со временем исчезнет. А что не исчезает? Не исчезнет Главное противоречие, о котором следует помнить хотя бы потому, что его невозможно преодолеть. Оно состоит в следующем:

А. Люди хотят быть в коллективе, потому что они социальны. Принадлежность к группе дает человеку уверенность в себе, чувство защищенности и душевного комфорта.

Б. Люди хотят оставаться индивидуальностью, потому что они неодинаковы. Ощущение индивидуальности дает человеку уверенность в себе, чувство защищенности и душевного комфорта.

Об этом нельзя забывать!

Человек не рождается с верой, что он должен положить свою жизнь на алтарь руководящего лидера. Самый надежный способ развалить команду сверху — это требование лидера отказаться от личного в пользу общественного. Потому что члены команды очень быстро поймут: то, что пытаются им навязать в качестве интереса общественного, на самом деле личный интерес шефа. Во имя чего они должны превращаться из соратников в рабочую силу, даже если за это заплатят?

Но если довод верен, то можно ли в принципе сформировать команду? Да, можно. Человек готов идти в команду, потому что:

• В команде он в безопасности, о нем заботятся.
• Принадлежность к коллективу — это постоянное чувство поддержки со стороны и готовность поддержать соседа.
• Его индивидуальность подтверждается его статусом: он попал сюда именно потому, что он не похож на других.
• Он гордится совместными достижениями. (Все люди самолюбивы!)
• Его признают прежде всего как члена команды.

Профессия лидера — создавать команду. Диана Трейси, популяризатор управленческих знаний из США, называет высокопрофессиональных лидеров (в ее книге это менеджеры) сеятелями человеческой гордости.

Следовательно, команда не только создаваема, но и желательна. Почему же в таком случае она столь непрочна и так легко (как многим кажется) распадается? Или еще хуже: сохраняет себя неизменной, но лидера (часто того самого, который ее создал) — отвергает? Попытаемся разобраться с этими вопросами. Для облегчения прибегнем к аллегории.

Древняя китайская легенда гласит: жили некогда четыре мудрых мужа, равных которым не было в Поднебесной. Собравшись вместе, они решили потрясти мир тем, что способны создать. Вознеся молитву, они принялись за дело. Один воздвиг костяк, второй облек костяк плотью, третий обтянул плоть шкурой, четвертый вдохнул жизнь. И все они возрадовались тому, что создали, ибо плод их трудов был прекрасен. Но радоваться им пришлось недолго, потому что создали они тигра, который сожрал всех четверых.

Если переиначить легенду на современный лад, на место тигра можно поставить компьютер, атомную электростанцию или автомобиль — все равно смысл сохраняется. Но на порядок опаснее подобного рода эксперименты в социальной сфере, ибо каждый человек по своей системной сложности ни в какое сравнение с механизмами не идет. Как же быть в этом случае?

Глава 2

Как не создать тигра?

Прежде всего нужно понять, что именно мы создаем, то есть чем является команда с точки зрения научной? Команда — это вид социальной системы, главным элементом которой является профессиональный специалист, связующей структурой — информация, главным условием возникновения — провозглашенная цель, главным условием существования — баланс интересов.

Разобравшись с тем, что именно мы хотим сделать, перейдем к вопросу методическому: каким образом следует создавать команду?

В процессе уяснения этого мы узнаем, по каким признакам проявляются сильные и слабые стороны именно вашей команды, каким образом команда влияет на лидера и почему это важно учитывать, какую команду можно считать эффективной и почему.

Прежде всего запомним следующие принципиальные закономерности, присущие любой социальной системе, в том числе и команде.

1. Социальная система не может существовать бесцельно. Цель определяет сам смысл ее существования.

Отсюда следуют выводы:

— если цель не поставите вы, ее обязательно поставит кто-то другой — как правило, чтобы сохранить систему (перехватить команду);

— если цели никто не ставит, система выдвигает ее сама, чтобы сохранить себя любой ценой;

— самое опасное при работе с системой и внутри нее — это не знать ее истинной цели: если человек узнает, что истинная цель системы от него скрыта, система (команда) быстро разбалансируется и распадется; если же эта система высокой сложности (большой трудовой коллектив, определенная социальная группа, государство), распад произойдет очень быстро и спонтанно, подобно взрыву;

— в тот самый момент, когда цель достигнута, система теряет смысл своего существования; для того, чтобы команда работала долго и плодотворно, перед ней следует ставить цель понятную, но практически недостижимую, как, например, “укрепление государственности”, “охрана окружающей среды” и т.п.

2. Социальные системы являются сложными все без исключения, поскольку их основным элементом является человек.

Выводы:

— человека можно считать элементом социальной системы только лишь при моделировании процесса. В деятельности системы его нужно учитывать как подсистему высокой категории сложности;

— человек имеет свои интересы, они могут не совпадать с вашими, но без него системы не будет; компромисс в тактике и баланс интересов в стратегии — единственная возможность сохранить систему для длительной работы;

— отношения между людьми определяются не только разумом, но и чувствами, их нельзя не учитывать: неприязнь, личная симпатия, чувство обиды и унижения могут превратить прекрасный коллектив профессионалов в “воронью слободку”.

3. Информация, связывающая людей друг с другом, формирует структуру системы и устанавливает иерархию внутри нее.

Выводы:

— создавая команду, помните: неинформированный специалист придумает то, что ему нужно, чтобы чувствовать себя знающим, он потратит на этот процесс время, необходимое для дела; впоследствии это войдет в привычку и станет чертой характера; подумайте, что может рассказать человек с подобной привычкой о вас, ваших достоинствах и недостатках;

— вся информация стекается наверх, на своем пути она должна трансформироваться из состояния “самая полная” в состояние “самая важная”, каждый специалист на своем уровне должен получить ее часть; только в этом случае ваша команда будет способна к наиважнейшей функции: анализу и прогнозированию;

— объем доверяемой информации напрямую связан с уровнем ответственности, в совокупности эти два качества определяют ту власть, которой эти специалисты обладают, — вы не можете не доверить часть своей власти членам вашей команды, в противном случае власть возникнет без вашего участия, а направлена будет против вас;

— каждый член вашей команды должен твердо усвоить положение вещей, получившее образное и расхожее наименование “правила игры”, то есть:

а) чьи распоряжения он обязан выполнять;

б) кто руководит тем, чьи распоряжения он выполняет;

в) в чем выражается результат его деятельности;

г) на что он в праве рассчитывать;

д) кем он в праве руководить...

И это только для начала. Сложно? А кто сказал, что создать команду — это просто?

Что касается “правил игры”, то в отношении их необходимо неукоснительно соблюсти следующее золотое правило работы с командой: “Правила игры” могут быть простыми и сложными, строгими и раскованными, жесткими и мягкими, писаными и неписаными. Но!!! Они работают только в том случае, если они:

• известны всей команде;
• признаны ею;
• неизменены в процессе работы.

4. Система способна действовать лишь в том случае, если ее элементы функционируют.

Выводы:

— элементы социальной системы функциональны по своей сути, но если функция не определена руководителем — элемент определит ее для себя сам;

— если у вас нет четко ограниченной функциональной задачи для потенциального члена вашей команды — не приглашайте его к себе, пока

не уясните четко и неоднозначно:

• Зачем он вам нужен?
• Что и как он будет делать?
• Что будет продуктом его труда?
• Почему вы берете именно этого кандидата?

— функциональность в значительной степени влияет на все элементы системы, причем влияние это опосредованно; иными словами, деятельность одного члена команды влияет на работу других специалистов, поэтому, даже работая самостоятельно, соотносите свою работу с работой других людей, даже если вас двое — один отдает распоряжения, другой выполняет их. (В какой-либо другой ситуации они могут поменяться местами, но взаимоотношения будут теми же: один руководит, другой исполняет.)

Социальные системы, безусловно, имеют и другие особенности, перечислять которые было бы долго. Однако те, которые перечислены выше — наиважнейшие, принципиальные, то есть такие, которыми нельзя пренебрегать, иначе система развалится. Или не будет создана.

Глава 3.

Социальное конструирование. Что это такое?

Итак, мы приступили к тому, что называется созданием команды. В теории управления этот процесс называется социальным конструированием и имеет свои особенности, которые следует учитывать и соблюдать.

Последовательность действий, предлагаемая ниже, является компелятивной выборкой из работ российских, американских, немецких социологов. Пользуясь ею, автор разработал несколько социальных проектов, решивших поставленные задачи.

Прежде всего определим цель создания команды. Для лучшего определения цели воспользуемся старинным приемом средневековых философов-схоластов, яростных спорщиков и диспутантов: обсудим проблему по схеме Вопрос — Ответ.

• Зачем это нужно? (Вариант ответа.) Чтобы выиграть выборы...
• Зачем это нужно? Чтобы получить власть...
• Зачем это нужно? Чтобы защитить интересы избирателей...
• Зачем это нужно? Чтобы укрепить государство!
• Да, это нужно.

Этот прием забыт несправедливо: до тех пор, пока ответ не будет очевидным и не перестанет вызывать новый вопрос — ЦЕЛЬ НЕ ВЫРАЖЕНА!

Это очень важно усвоить. Цель — это не первая мысль, пришедшая в голову, это категория, определяющая время жизни вашей команды.

И еще очень важный момент. Человеку невозможно действовать без желаний, но они не могут быть определяющим фактором в его деятельности. Таковым фактором может быть только потребность. В военной среде, где принятие решений — ежедневная, привычная работа, бытует очень показательная поговорка: “Хочу” — не военное слово!” Поэтому ваши изменчивые и непостоянные желания должны быть заменены неизменными и устойчивыми потребностями. Выиграть выборы — желание. Укрепить государство — потребность.

Этап социального планирования, описанный выше, называется ЗАМЫСЕЛ. Он отвечает на вопрос “Зачем?”

Следующий этап социального планирования называется КОНЦЕПЦИЕЙ.

Он определяет: что необходимо сделать? То, что мы перечислили в своих ответах ранее (защита интересов избирателей, получение власти, победа на выборах) — это и есть концептуальные элементы. Конечно, они названы не все, но принцип концептуального развития понятен: что нужно сделать, чтобы выиграть выборы? Изучить электорат. Что нужно сделать, чтобы изучить электорат?... И так далее. Пока вопрос “Что делать?” не изменится на утверждение: “Да, без этого не обойтись.”

Однако сама по себе концепция ставит вас в положение витязя на распутье: нужно выбрать, что же все-таки делать в первую очередь? Видимо, то, что является важнейшим, без чего не обойтись сейчас. Определить это — задача следующего этапа планирования: ДОКТРИНЫ. И если предыдущий этап планирования вытекал из предыдущего (ЗАМЫСЕЛ ? КОНЦЕПЦИЯ), то доктрина выбирается планирующим органом из множества возможных вариантов. Возвратимся к витязю — чтобы коня сохранить, голову не потерять и до цели добраться. Профессионалы (системные аналитики) именно на этом этапе привлекают самые могучие силы консультантов и не боятся потерять много времени на то, чтобы проработать как можно больше модельных ситуаций и вариантов работы системы. Именно на этом этапе планирование от общих категорий СТРАТЕГИИ переходит к конкретным понятиям ТАКТИКИ. И именно с этого этапа планирования информация плотно защищается от бесконтрольного распространения, поскольку СТРАТЕГИЯ и КОНЦЕПЦИЯ — это декларации, которые одинаковы у всех конкурентов, а ДОКТРИНА — это ключевые вопросы деятельности, то, чем вы намерены превзойти конкурента. Если вы сумеете разгадать его доктрину, защитив до поры до времени свою собственную, — вы наверняка его обойдете.

Итак, разобравшись в своих намерениях и ответив на главный вопрос ДОКТРИНЫ: “Без чего не обойтись?” — мы при помощи изучения теории, анализа практики, в ходе диспутов, съездов, совещаний, конференций, вечеринок и бесед в курилке — собрали множество предложений, которые необходимо обдумать. Обдумать — это прежде всего:

— систематизировать, найти то общее, что есть в каждой группе вопросов;

— сопоставить, т.е. выяснить, какие из них дополняют друг друга, а какие взаимоисключают;

— соотнести, т.е. определить сферу действий в тех или иных группах вопросов (например, сфера обеспечения деятельности команды, сфера внутреннего контроля, познавательная сфера и т.п.)

Совершенно ясно, что разработка доктрины — вопрос творческий и субъективный. Вместе с тем необходимо знать: творческий порыв может сыграть злую шутку, когда творчество членов команды не имеет сдерживающего фактора. Тогда каждый специалист будет считать свой вариант единственным и правильным и — самое опасное — начнет реализовывать его в одиночку! Поэтому следует усвоить несколько незыблемых правил, от которых напрямую зависит устойчивость команды, т.е. ее способность функционировать стабильно, независимо от изменений обстановки.

ЧЕГО НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ:

— нельзя отказываться от поступающих предложений в ходе выработки решений, какими бы безумными они не казались: в 30-е годы прошлого века лорды Адмиралтейства отказались строить корабли из стали, потому что сталь тонет в воде, и это знает даже ребенок!

— нельзя отдавать приоритет какой-либо точке зрения только лишь потому, что она принадлежит признанному авторитету: лучший в мире автомат создал сержант-самоучка, не знавший ни единой формулы сопромата;

— нельзя торопить события: поспешность всегда вредит, и если вам ставят конкретный срок, это не значит, что к этому строку нужно придумать как можно больше, это значит, что к сроку нужно предоставить все, что успели придумать; бывает так, что сообщать нечего, но это не значит, что ваша команда ни на что не способна (если собрать вместе девять беременных женщин, ребенок все равно не родится через месяц — сэр Уинстон Черчилль по поводу скорейшего открытия второго фронта в 1942 году. );

— нельзя становится на чью-то точку зрения, даже если вы ее разделяете: даже если она совпадает с чужой, она все равно остается вашей! Мышление — процесс индивидуальный, и вы не должны рассчитывать, что вашу мыслительную работу выполнит кто-то еще, потому что результат вашей с ним работы будет одинаковым: единая точка зрения. Он может подумать так же!

Стало быть, доктрина выработана. Из концепции выработали 30 % вопросов и направлений и решили, что именно эти направления будут важнейшими, потому что без них нельзя обойтись. Что делать с остальными 70 %? Это ваш резерв. Если на каком-то этапе реализации доктрины придется отказаться от выбранного пути, то следует вернуться к концепции. Наверняка там найдется несколько возможных вариантов выхода из тупика. Если же концепция не дает ответа на сложную ситуацию — увы, придется вернуться к ЗАМЫСЛУ. Это нежелательно, но бывает, что без этого не обойтись. Поэтому профессиональная команда будет постоянно пополнять концепцию, проводя научные изыскания, перенимая опыт, и — случается — перехватывая информацию. Концептуальные разработки — важнейший интеллектуальный капитал команды, и руководитель должен всемерно способствовать этому.

 Итак, пройдя этап ДОКТРИНЫ, мы вплотную подойдем к ПРОГРАММЕ формирования команды. Именно ПРОГРАММА отвечает на вопрос “Что за чем делается?”. Зачастую происходит так, что как раз с этого этапа и начинают работу. Но за незнание приходится дорого платить: без уяснения принципов невозможно создать систему, а без замысла — четко сформировать цель. Поэтому, еще раз прибегнув к аллегории, мы увидим свои усилия подобными стараниям лебедя, рака и щуки: одни из проектировщиков пытаются от программы прийти к принципам, другие — двигают программу вперед, надеясь, подобно Наполеону Бонапарту, уже в бою решать, как поступать. Подобного рода действия могут привести к удаче, однако лишь в отдельных, нечастых случаях, когда повезет. Строить на везении расчет нецелесообразно.

Программа сама по себе — это последовательность действий, именно поэтому она и объясняет, как нужно поступать. Составляется программа по направлениям доктрины, поэтому экономическое, скажем, направление — это отдельная программа, политическое — другая. Довольно часто приходится наблюдать положение дел, когда проекты умирают, не начав жить, лишь потому, что все программы пытаются подогнать под экономические аспекты. В этом большой недостаток современных нам политиков и общественных деятелей.

Отсутствие денег — не причина для того, чтобы ничего не делать! Если другие направления вашей программы достаточно продуманы и аргументированы — деньги со временем появятся. Но если есть только деньги (которые, кстати, для того и предназначены, чтобы их тратить) — то со временем не будет ни их, ни толковых идей.

Особенно опасно считать материальный фактор решающим при формировании политической команды. Профессионализм, единомыслие, даже личные симпатии здесь значат гораздо больше. Если же рассчитывать лишь на заинтересованность в высокой оплате — обязательно найдется кто-то, кто заплатит больше. Ваше команду если не развалят, то перехватят. Проще всего сделать это именно при помощи денег.

Составление программы предполагает несколько правил, которые значительно облегчают процедуру и помогают избежать ошибок.

Для лучшего запоминания дадим каждому из правил свое название:

Правило 1. КАК В КИНО. Кинорежиссер составляет программу съемок фильма, начиная с конца. То есть первым пунктом программы становится премьера. И уже от нее составитель программы идет, так сказать, “обратным ходом”. Это очень помогает избежать ошибок, дает возможность не перепутать процедуры, не поставить телегу впереди лошади.

В ВАШЕЙ ПРОГРАММЕ ПЕРВЫМ ПУНКТОМ СТОИТ: ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ ЗНАКОМСТВА И ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ.

Правило 2. КАК В МОРЕ. Ваша программа предполагает вовлечение в свою реализацию очень многих людей, которые в принципе вам до сих пор даже не были знакомы. ЗНАЧИТ КАЖДЫЙ ПУНКТ ПРОГРАММЫ — ЭТО ЗАДАЧА, КОТОРУЮ КОМУ-ТО ПРИДЕТСЯ РЕШАТЬ. В силу этого каждый пункт программы должен быть сформулирован понятным языком, лаконично и профессионально. Поэтому если вы не знаете, каким образом сформулировать эту задачу, — следуйте старому морскому правилу: НЕ ЗНАЕШЬ, ЧТО ДЕЛАТЬ — ОСТАНОВИСЬ! И вызови лоцмана, который поможет справиться со сложной ситуацией.

Правило 3. КАК В КНИЖКЕ. Программа — это именно то, что составляет главную рекламу вашей идеи. Поэтому она должна быть краткой — для общего ознакомления и подробной — для специалистов. Краткая программа — это, например, содержание вашей предвыборной листовки, с ее помощью вы привлечете избирателей и добровольцев в вашу поддержку. Подробная программа — это то, чем вы будете оперировать в диспутах с оппонентами и соперниками, чем привлечете к себе журналистов, специалистов-профессионалов, действующих политиков различных уровней. Поэтому ваша программа, как книжка, состоит из 2-х частей: ОГЛАВЛЕНИЯ и АННОТАЦИИ (краткой), СОДЕРЖАНИЯ и КОМЕНТАРИЕВ (подробных). ВАША ПРОГРАММА — ЭТО САМЫЙ НАДЕЖНЫЙ СПОСОБ ПРИВЛЕЧЬ В КОМАНДУ ЛУЧШИХ СПЕЦИАЛИСТОВ, КОТОРЫЕ РАЗБИРАЮТСЯ В ВОПРОСЕ И О КОТОРЫХ ВЫ ДО СИХ ПОР НЕ ИМЕЛИ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ. Ничто так не работает на команду, как программа. Даже люди, относящиеся с антипатией к вам и вашей социальной группе, придут поддержать вашу программу, если их интересы этой программой отражены.

Однако ПРОГРАММА должна выполняться, иначе нет смысла ее составлять. Чтобы программа из понятия идеального превратилась в продукт реальный, следует соотнести ее с необходимыми ресурсами, ответить на вопросы КТО, ЧЕМ и КОГДА будет выполнять намеченное. Процедура соотнесения программы с ресурсами, называется ПЛАНИРОВАНИЕМ.

Планирование — процесс в принципе знакомый и привычный. Именно в этом и состоит его главная сложность!

Во избежание ошибок, которые скрыты в укоренившихся привычках, последуем математическому методу “от противного”: чтобы получилось правильно, не делай неправильно.

Итак, ЧЕГО НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ при планировании:

1. Не злоупотребляйте одним видом ресурсов в пользу остальных!

В ходе планирования мы сталкиваемся с множеством видов потребных ресурсов:

— временной ресурс,

— материальный ресурс,

— интеллектуальный ресурс,

— экологический ресурс,

— сырьевой ресурс и т.д.

Если один из них (скажем, временной) будет поставлен впереди всех остальных — он первым и вырабатывается, остальные за ним не успеют: известные в прошлом “опережения намеченных сроков” порождали показуху и рвачество.

Израсходованный ресурс необратим и заменить его нечем!

2. Не притягивайте программу к ресурсам: не заставляйте гору рождать мышь!

Это не будет маниловщиной: гоголевский герой вообще не брал в расчет ресурсов, потому что не собирался реализовывать свои радужные программы.

Программа всегда приоритетна по отношению к плану.

Кроме того, ресурсы имеют свойство восстанавливаться за счет друг друга: материальный за счет временного, сырьевой — за счет экономического, и т.д.

При формировании и при работе команды это правило проявляется в следующем: не следует поручать сложной работы слабо подготовленному специалисту; пожертвуйте временным ресурсом в пользу интеллектуального и научите специалиста тому, что необходимо знать и уметь для реализации этого пункта вашей программы. Если же вы сделаете задачу упрощенной, не творческой — вы обворуете сами себя, поскольку у вашего специалиста пропадет необходимость совершенствования.

3. Не делайте из плана культа!

Избегайте положения вещей, когда вы один планируете за всех. Гораздо важнее и выигрышнее для дела научить всех основам планирования. Если каждый из членов вашей команды освоит эту программу, то все, что сделает ваша команда, будет кем-то продумано. За эту науку вы заслужите самой большой благодарности от вашей команды! И за это умение вы будете больше всего благодарны вашей команде.

4. Не считайте ваш план главным!

Это обычная ошибка ремесленников и дилетантов управления: я планирую — ваша задача делать!

Прежде всего, вы ошибаетесь потому, что спланированное вами — вам же и делать! Ваши специалисты будут делать то, что спланировали они же. Стало быть, ваш план абсолютно равнозначен с планами вашей команды.

Отличаются планы лишь уровнями, то есть тем объемом ресурсов, который необходим для их реализации.

Итак, планы бывают:

А. ДОЛГОСРОЧНЫМИ, в которых ресурсы числятся неограниченными. В некоторых изданиях такие планы называют СТРАТЕГМАМИ. При формировании команды ваш ресурс — все человечество. Теоретически.

Б. ПЕРСПЕКТИВНЫМИ, в которых неограниченным числится один ресурс: временной, материальный или какой-либо другой. Перспективными обычно бывают планы развития какой-либо отрасли. В команде, например, ПЛАН УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБУЧЕНИЯ, в котором временной ресурс служит для наработки ресурса интеллектуального. То есть благодаря этим планам мы узнаем, чем следует жертвовать во имя того, чего намерены достичь. Отсюда следует важный вывод, которым нельзя пренебрегать: чем большего вы добиваетесь, тем от большего вам придется отказаться.

В. ТЕКУЩИЕ, в которых соотносятся все виды ресурсов, имеющиеся в вашем распоряжении. Этот вид планирования напоминает тришкин кафтан из басни Крылова или верстку газеты “Станок” из “12 стульев”. Это наиболее трудоемкий и конфликтный вид планирования, и к нему нужно подходить осторожно, но вместе с тем решительно. Главный подводный камень на этом пути — каждый считает свою проблему главной. В принципе так оно и есть. Но беда в том, что каждый считает свою проблему самой важной не только для себя (что соответствует нормальному положению вещей), но и для всех остальных (что абсолютно не соответствует истине).

Поэтому запомним 2 вывода, имеющие прямое отношение к текущему планированию:

— ваши проблемы поймут не раньше, чем вы поймете проблемы специалистов вашей команды;

— не пытайтесь сделать свою проблему чужой, кроме вас ее никто не решит; вам помогут, если вы решаете ее сами и рассчитываете на чью-то помощь, но вас оставят наедине с вашими проблемами, если вы рискнете навязать их другим.

Что бывает, если каждый считает свою науку главной — прекрасно описано у Ж. Б. Мольера в “Мещанине во дворянстве”. Фехтовальщик, учитель танцев и философ попросту передрались друг с другом. К сожалению, ни одна команда от этого не застрахована.

Г. РАБОЧИЕ планы, то есть те, которые рассчитаны на чей-то конкретный ресурс: ресурс команды, ресурс рабочей группы, ресурс личный.

Планы этого типа — то, что пишут на календарях и в ежедневниках. К ним можно прийти двумя путями:

— исходя из плана более высокого уровня;

— исходя из своих возможностей.

Лучше всего, если оба пути дополняют друг друга, учитывают один другого, идут друг другу навстречу. В любом случае помните: специалист вашей команды начитает день со своего блокнота, а не с вашего. То, что он сделает, им же и будет запланировано.

Завершающим этапом планирования является СМЕТА. Это этап определяющий, какой допустимый предел ресурса вам необходим. Смета отвечает на вопрос: ВО ЧТО ЭТО ВЫЛЬЕТСЯ? Чаще всего смету составляют из расчета минимальных ресурсов. В нашем сознании смета ассоциируется с финансами, поскольку все затраты оцениваются деньгами. Именно поэтому смета расходов бывает либо типовой — одинаковой для всех операций одного вида, либо специальной — рассчитанной для конкретной операции. Смету, как правило, рассчитывают специалисты, однако следует обязательно учитывать, что финансовый ресурс — не единственный, который следует учесть. Учет всех ресурсов — основа расчета сметы. Если знать свои ресурсы — смета не будет превышена.

Итак, вы получили целый ряд материалов, при помощи которых будете создавать свою команду. Это лишь начало работы, но без этой подготовительной работы вы вряд ли добьетесь успеха. С другой стороны, очень многое зависит от вас лично.

Знание теории — это лишь часть успеха. Научиться применять теоретические знания на практике — труднее, чем их приобрести.

Глава 4.

Советы специалиста

В заключении первого раздела помещены некоторые рекомендации, с помощью которых вы сможете определить внутренний климат вашей команды, контролировать себя и делать свою работу легче и эффективней. Рекомендации даны по книге Дианы Трейси “Менеджмент с точки зрения здравого смысла” (“Автор”, 1993г.).

1. Остерегайтесь следующих симптомов в работе вышей команды:

— к запросам других команд сотрудники относятся небрежно или вовсе их игнорируют;

— вы все чаще слышите: “Это не мое дело”;

— разговоры в коллективе носят характер сплетен, слухов и не имеют отношения к работе;

— часты прогулы;

— выражение лиц безразличное, мрачное, а не улыбающееся и приветливое.

— тон разговоров недовольный;

— посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная рабочего процесса.

— текучесть кадров велика.

Это означает, что сотрудники соревнуются в одиночку, а не как одна команда.

2. КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ?

Людям претят перемены, которые не сопровождаются повышением зарплаты или улучшением условий работы. Перемены всегда настораживают. Поэтому:

— заручитесь помощью сотрудников в подготовке реформ, люди поддержат то, что они помогают создать;

— посмотрите на реформы их глазами;

— заблаговременно оповестите их, чтобы они привыкли к самой мысли о переменах;

— осуществляйте изменения очень медленно и по этапам;

— подумайте, насколько перемены своевременны: две реформы в одно и то же время в четыре раза хуже, чем одна;

— разъясняйте всем, все и всегда; не один нормальный человек не умеет делать то, чего он не понимает.

3. РАСПРЕДЕЛЯЙТЕ РАБОТУ СПРАВЕДЛИВО.

— Не поручайте работу тем, кто подготовлен лучше других; работа должна учить.

— В противном случае, компетентный станет еще грамотнее, менее компетентный прекрасно устроится за его счет, и еще получит время для сплетен.

— Обучение приводит сотрудников к налаживанию взаимоотношений.

4. НЕ ПЛОДИТЕ ПОДХАЛИМОВ. (Это стоит того, чтобы быть написанным на каждой первой странице каждого из ваших рабочих блокнотов.)

— Правило строителей небоскребов: опереться можно только на то, что сопротивляется.

— Льстец согласится даже с чудовищной ошибкой: его интересуете не вы и не продукт вашего труда. Его интересует ваше отношение к нему, а на дело ему наплевать.

5. ПОКАЗЫВАЙТЕ ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР.

— Вас наверняка будут осуждать, не имеет значения за что. Но даже ваши противники должны признавать какое-то из ваших качеств образцом для подражания.

— Руководитель — это не то, что есть на самом деле. Это то, как его воспринимают. Быть и выглядеть — для вас одинаково важно.

— Постоянством поведения стремитесь создать свой неповторимый образ в глазах подчиненных, а не стереотип в их восприятии. Запоминать должны то, чем вы отличаетесь, а не то, чем вы схожи с другими.

— Сказанное выше отнюдь не означает, что вам нельзя прийти позже, если вы заработались до двух часов ночи. Но вы должны предоставить подчиненному такие же привилегии.

6. ОТДАВАЙТЕ ВСЕМ ДОЛЖНОЕ.

— Умейте благодарить. Учитесь благодарить. Не бойтесь благодарить. Прочтите эту фразу сначала.

— Успеха всегда достигает команда. Провал — всегда вина менеджера. Поэтому нет смысла искать виновных: искать всегда следует причины. Причем только там, где их можно устранить, т. е. в самом себе.

— Формальная благодарность — единица. Искренняя благодарность — десятка. Благодарность с признанием своей неправоты — выше любой оценки.

7. КАК РАССМАТРИВАТЬ ВОПРОСЫ ЛИЧНОГО ХАРАКТЕРА?

— Всегда — сочувственно и доброжелательно.

— Время от времени — по своей инициативе.

— Никогда — с целью дать совет, за который не несете никакой ответственности. Если совет поможет — вас не поблагодарят. Если совет не поможет — на вас ляжет вся вина. (Из сочинения школьницы: “Сократ был мудрецом. Он ходил по свету и давал людям мудрые советы, как им жить. За это они его и отравили.”)

8. ПЕРЕДАЧА ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

— Ничто так не способствует созданию команды, как продуманная передача ответственности.

— Все обычные задачи и решения должны поручаться сотрудникам Внушите эту мысль не только себе, но и всем своим ближайшим помощникам.

— Главное, за что отвечаете вы — за создание нормальных условий сотрудникам. А не наоборот. Главное, за что отвечают они — за результат своей работы. Именно это и подлежит проверке.

— Что будет с вашим делом, если вы застрянете в лифте на месяц?

— Ответственность не возлагают на другого. Ему дают возможность взять ответственность на себя.

9. ПЕРЕДАЧА ПРАВ.

— Нельзя передавать ответственности, не передавая прав. Власть нужно умело распределять среди тех, с кем работаете. Самый надежный способ лишиться власти — это собрать ее всю в своих руках.

 — Передача власти начинается сверху. Причем важен не сам факт, а пример для нижестоящих менеджеров.

Глава 5.

От команды — к коалиции

Создавая команду, вы приобретете несомненный опыт, ценный тем больше, чем больше людей участвовало в реализации вашего проекта. Однако команды не работают сами по себе: они постоянно ищут союзников — иных на больший срок, иных на меньший; они нейтрализуют конкурентов и привлекают сочувствие — они постоянно взаимодействуют друг с другом.

Механизм этого взаимодействия определяется целью, которую команда преследует.

Изучая закономерности, на которыми определяется этот механизм, мы приходим к понятию КОАЛИЦИЯ.

К О А Л И Ц И Я (от англ. coalition, от лат. coalitio — объединение) — соглашение, выработанное партиями для осуществления совместных действий (энциклопедический словарь “Политология”).

Составление и использование коалиций — это следующий этап, который необходимо освоить профессиональному управленцу и политику. Вам помогут в этом материалы специального пособия “Построение коалиций”, положенные в основание следующей главы. Пособие разработано Национальным Демократическим Институтом международных отношений (США) и было использовано в качестве методического на семинаре “Как общественные организации могут добиться своего” в октябре 1994 года во Владивостоке. Эти материалы предлагаются вам с незначительными сокращениями.

Глава 6.

Построение коалиций

ПРЕИМУЩЕСТВА 

Сотрудничество может помочь организациям:

— в мобилизации коллективных действий для достижения требуемых целей;

— отстаивать общее дело, расширяя воздействие и беря на себя риск, с которым одна организация в одиночку может не справиться;

— участвовать в новых творческих начинаниях, достигающих того, чего не может достичь одна организация;

— в достижении большего влияния;

— в изменении самих участников сотрудничества;

— мобилизовать недостаточные ресурсы и привлечь дополнительное финансирование, предоставляемое коалиции;

— совместно с другими организациями использовать уже имеющиеся ресурсы, сторонников и влияние и добиться дополнительных;

— в совместном решении сложных проблем;

— в рекламировании целей и приоритетов своей организации;

— в достижении большего разнообразия проектов и членства;

— в получении общественной поддержки по данному вопросу;

— в росте доверия к организации;

— сделать более заметным то, чем организация занимается;

— в создании более широкой базы для поддержки по данным проблемам и занимаемым позициям;

— во взаимодействии с новыми отраслями и людьми;

— в обогащении разнообразными перспективами, которые вносят разные члены с различным опытом;

— в улучшении понимания общественных нужд, потребностей того, для кого вы работаете, и имеющихся ресурсов за счет видения всей картины в целом;

— в улучшении координации действий, устранении дублирования;

— в устранении пробелов в проводящейся работе и сотрудничестве по их преодолению;

— в расширении сферы деятельности за счет совместной работы и совместного сбора средств;

— в уменьшении конфликтов и напряженности между организациями путем разрешения проблем конкуренции и сфер влияния;

— в улучшении связи с районными организациями внутри сообщества и теми, кого они представляют;

— в защите своих членов.

НЕДОСТАТКИ СОТРУДНИЧЕСТВА

Сотрудничество может быть нежелательным потому, что оно требует от организации:

— отказаться от одностороннего контроля;

— делить с другими влияние и славу;

— доверять людям, с которыми никогда раньше не приходилось работать;

— нести коллективную ответственность за новые проекты;

— разделять совместный риск и связать свою репутацию с другими;

— работать большее время по сравнению с тем, когда работаешь один;

— делиться внутренним опытом своей организации;

— столкнуться с возможными конфликтами, связанными с выработкой целей, выбором метода их достижения и использованием результатов;

— потери автономии;

— включения в большую организационную структуру;

— столкнуться со сложными процессами принятия и утверждения решений;

— нести дополнительные расходы;

— возможно, столкнуться со скрытыми планами и действиями организаций;

— возможно, истощения организационных ресурсов.

Глава 7.

Компоненты развития коалиций

Четыре ключевых компонента для создания коалиции — условия, приверженность, взносы и компетенция — должны быть рассмотрены на каждой стадии развития коалиции. Во-первых, политические, экономические и местные условия должны быть подходящими. Во-вторых, необходимо наличие группы людей, приверженной к достижению намеченной цели. В третьих, они должны обладать способностью привнести идеологию, влияние и ресурсы, необходимые для достижения цели (и/или найти других людей или организации, которые смогут их предоставить). И, в-четвертых, они должны обладать необходимой компетенцией для руководства осуществлением социальных перемен и управлением внутреннего развития коалиции.

УСЛОВИЯ 

Необходимо наличие соответствующих условий для успешного создания коалиции или формирования сотрудничества. К этим условиям относятся:

— способность инициативных групп заручиться широкой поддержкой;

— местный климат и восприимчивость;

— внешние политические и экономические условия;

— реальность победы;

— опыт прошлого сотрудничества с союзниками;

— отношение в прошлом с мишенями социальных перемен (с теми, на кого организация должна оказать влияние для достижения социальных перемен);

— насколько удачен данный момент для образования коалиции и действия;

— насущность социальной проблемы;

— тип и уровень ресурсов, доступных для организаций-участников.

С началом создания коалиции, другие условия становятся более важными:

— являются ли отношения между коалицией и мишенями социальных перемен, соперническими, консультативными или нейтральными;

— вызывает ли поставленная цель поддержку и долговременное участие, несмотря на меняющиеся условия;

— есть ли внешние или внутренние факторы, которые мешают или способствуют участию в работе членов коалиции;

— является ли руководство коалиции компетентным в осуществлении сотрудничества?

ТИПЫ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

(в зависимости от мотивов участия в коалиции)

Прагматическая (самозаинтересованность: поиск ресурсов, влияния, ...):

— чтобы получить что-нибудь для своей организации или тех, кого они представляют;

— чтобы получить что-либо для самих себя как отдельных личностей;

— чтобы поднять профессиональную репутацию своей организации или увеличить доверие к ней;

— чтобы добиться защиты, объединяясь со своими единомышленниками;

— чтобы получить информацию и установить контакты.

Идеологическая (альтруизм: приверженность к делу или общественным интересам основана на идеологических и моральных ценностях организации):

— чтобы проделать новую или творческую работу;

— чтобы способствовать определенным политическим или религиозным мировоззрениям;

— чтобы добиться чего-то для общей пользы;

— для выполнения своих гражданских обязанностей.

ИСТОЧНИКИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

• Приверженность к делу (цели), т. е. сотрудничество как средство для достижения цели.
• Приверженность к процессу сотрудничества, т. е. сотрудничество само по себе является целью.

УРОВНИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

• Высокий / низкий.
• Краткосрочный / долговременный.
• Начальный / постоянный.

СТЕПЕНИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Участники рассматривают сотрудничество как:

— приоритетное направление;

— одно из многих направлений деятельности;

— направление, в котором они частично заинтересованы;

— сотрудничество только для видимости;

— сотрудничество политически необходимое, но неудобное.

Чтобы максимально усилить приверженность к коалиции необходимо:

1. Создать возможности для существования приверженности различного уровня.

2. Сделать для всех ясным какой тип и уровень приверженности желателен.

3. Поощрять участников сотрудничества четко формулировать основы и уровень их приверженности.

4. Обеспечить разнообразные побуждающие факторы для участия в сотрудничестве, принимая во внимание истинные мотивы участников.

5. Предусмотреть изменение приверженности со временем.

6. Осознавать необходимость в защите членов коалиции.

Глава 8.

Что необходимо для успеха?

Что необходимо коалиции для успеха? Радость сотрудничества заключается в том, что разные участники вносят различные вклады в общие условия. Хорошее планирование обеспечит сотрудничеству необходимую “смесь” вкладов для успеха. Ниже приведены некоторые примеры, которые можно классифицировать как ресурсы, идеологию и влияние.

РЕСУРСЫ: 

— доступ к мишеням социальных перемен;

— возможность представлять нужды значительных масс;

— контакты с другими членами коалиции или союзниками;

— репутация организации;

— опыт работы в коалиции;

— финансовая поддержка или возможность осуществить сбор средств;

— управленческие навыки;

— контакты со средствами массовой информации и компетентность в работе с ними;

— политическое влияние на мишени социальных перемен;

— помещение, оборудование;

— наличие компетентного персонала, добровольных помощников.

ИДЕОЛОГИЯ:

— широкие рамки деятельности и влияние сотрудничества;

— характер взаимодействия и стиль принятия решений;

— убеждения, благотворные для сохранения долгосрочной приверженности к сотрудничеству;

— высокие ценности;

— доверие к организации, ее способность оказать моральное воздействие.

ВЛИЯНИЕ:

— деньги;

— крупная организация;

— организация представляет интересы значительных масс;

— контроль за наказанием, наградами, символами и информацией;

— авторитет;

— влияние.

С течением времени потребность в различных вкладах меняется, изменение совокупности вкладов приводит и к изменению сотрудничества. Если вкладов недостаточно, то коалиции придется:

1) пойти на компромисс, остановиться на меньшем, чем было задумано, или изменить свои цели;

2) перераспределить, заменить или набрать новых членов и/или увеличить число или добиться новых вкладов.

БАЛАНС ВКЛАДОВ

Нереалистично ожидать, что взносы в коалицию будут делаться без расчета в будущем вернуть затраты и получить какое-либо вознаграждение. Необходимо выработать решения по распределению вознаграждения за участие в коалиции.

Чтобы избежать конфликтов между членами в отношении взносов и вознаграждений, необходимо:

1. Оценить количество и виды взносов, необходимых на каждой стадии работы над проектом.

2. Уяснить размер минимальных взносов и соотношение взносов и вознаграждений.

3. Найти способ соотношения взносов разного типа.

4. Найти такое соотношение между взносом и вознаграждением, чтобы каждый из участников чувствовал, что его ценят по достоинству и что он, вместе с остальными, обладает правом собственности в отношении проекта.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Коалиции нуждаются в разных типах лидеров и различных методах руководства. Руководство может оплачиваться коалицией или осуществляться членами входящих в нее организаций либо организациями-спонсорами. Лидеры не должны исповедовать иерархическую модель сотрудничества, а также обладать хорошей способностью к руководству и стратегическим чутьем.

Список руководящих должностей для обеспечения сотрудничества

Председатель — осуществляет руководство собраниями, определяет повестку дня, предлагает методы работы, осуществляет координацию работы и поддерживает деятельность группы. Часто председатель является основным контактным лицом в коалиции.

Связной — осуществляет связь внутри самой коалиции, между ее членами и их организациями путем телефонных звонков, встреч и рассылки письменных материалов.

Наблюдатель — уделяет внимание эмоциональному климату, равноправию участников и вносит предложения, способствующие гармоничному функционированию группы.

Организатор (секретарь) — поскольку участники коалиции по разному оценивают происходящее, и в общении участвует много сторон, особенно важным является хорошее делопроизводство (ведение протокола заседаний и т.п.).

Представители комитетов — входят в руководящий комитет и правление.

Представитель коалиции (спикер) — осуществляет связь с общественностью и мишенями.

Стратег — обладает опытом постановки целей и задач, сведущ в тактике, имеет хорошие политические навыки и искусен в переговорах.

Вам также необходим человек, который может вдохновить различные группы объединиться на основе общей идеи.

ХОРОШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ КОАЛИЦИИ ЗНАЮТ, КАК:

1) добиться согласия внутри коалиции, равно как и двигаться к достижению внешних целей;

2) помочь разнообразным участникам сотрудничества достичь консенсуса в отношении выбора целей, стратегий, действий и в других делах коалиции.;

3) вырабатывать эффективные стратегии, допускающие различные виды и степень участия;

4) проявлять такт в обсуждении и решении конфликтов;

5) вести переговоры;

6) ставить и добиваться глобальных задач сотрудничества, не упуская из внимания частности — участников, отдельные задачи и приверженность к коалиции;

7) создать ощущение собственности и ответственности у членов коалиции.

Для руководства сотрудничеством необходимы различные НАВЫКИ.

НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ:

— опыт работы со средствами массовой информации;

— отстаивание и лоббирование интересов;

— навыки общения;

— распределение ответственности;

— опыт по осуществлению сбора средств;

— умение проводить продуктивные собрания;

— умение руководить;

— умение вести переговоры;

— политическая и стратегическая проницаемость;

— умение планировать и предвидеть все обстоятельства;

— умение выступать публично;

— исследовательские способности и умение оценить потребности;

— чувство времени и стратегического мышления;

— умение письменно излагать мысли.

НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ В СОТРУДНИЧЕСТВЕ С ДРУГИМИ:

— находить баланс приоритетов;

— направлять вклад и умение каждого на осуществление общего плана действий;

— улаживать конфликты;

— упорство и терпение;

— чуткость по отношению к расовым, этническим, классовым и сексуальным различиям;

— хорошие навыки межличностного общения;

— глобальное видение и умение объединить в единое целое вклады каждого участника, причем каждый вносит то, что умеет делать или знает наилучшим образом.

Глава 9.

Вопросы для самоконтроля

1. Что собой представляет команда с научной точки зрения?

2. Что следует понимать в качестве критерия формирования команды? Почему все они равносильны?

3. В чем состоит главное противоречие в работе с командой?

4. Назовите принципиальные закономерности, присущие социальным системам.

5. Какова роль информации в формировании социальной системы?

6. В чем заключается золотое правило работы с командой?

7. В чем состоит различие функциональности элементов и функций элементов?

8. Что такое социальное конструирование?

9. Сформулируйте порядок действий при социальном конструировании. На какой вопрос отвечает каждый из этапов?

10. Что такое устойчивость команды?

11. Из чего составляется резерв социального проекта?

12. Перечислите социальные ресурсы, необходимые вам для составления плана. Установите их приоритеты в зависимости от уровня планирования. Покажите на примере взаимозависимость социальных ресурсов. Каким образом они взаимовосстанавливаются?

13. Составьте текущий план вашей команды. Каким ресурсом вы жертвуете во имя других чаще всего? Какой ресурс больше всего сохраняется?

14. С какого момента планирование из стратегического переходит в тактическое? Что такое стратегма?

15. В чем основы расчета смет? Что нужно проверять в смете лидеру команды?

16. Что такое коалиции? Попытайтесь дать определения понятиям фракция, предвыборный блок, политическое движение.

17. Что такое приверженность? Какая из ее типов для вас является важнейшим?

18. В чем состоят идеология, ресурсы, влияние коалиций?

19. По примеру коалиционного пособия составьте список руководящих должностей, который вы предложите коллегам для вхождения с ними в коалицию.