Версия для печати

Что нам стоит рынок построить?

Причем не простой рынок, а рынок интеллектуальных услуг. Для чего его строить? Чтобы не играть по чужим правилам развития, как это происходит во множестве сфер нашей жизни: от образования до стандартов внутреннего обустройства жилья. Речь не идет о том, что эти правила плохи — речь о том, что они уже выработаны. И мы вынуждены им подчиняться целиком, не предполагая ничего в качестве конкурентном: живем, пытаясь приспособиться, а не изменяя окружающие обстоятельства. Многих это устраивает, многие об этом вообще не задумываются. Почему это нужно именно сейчас? Потому что в бизнесе и политике появляются люди, которые позиционируют себя в определенной стратегии, и им необходимы "штабные и оперативные специалисты", которые смогут помочь в разработке и осуществлении этой стратегии. Конечно, бизнесменов уровня Потанина или Дерипаски пока немного, но они есть, и с каждым днем приближаются к той черте, за которой начнется конкуренция между ними, между их стратегиями — даром, что один из них банкир, а второй — промышленник. Для осуществления стратегий каждого понадобятся политики и пиарщики — а у этих специалистов конкуренция точно состоится. При этом наиболее удачливыми политиками и пиарщиками окажутся те, кому их задачи будут сформулированы наиболее основательно и профессионально — при прочих равных возможностях. То есть их работодатели должны не просто разбираться в интеллектуальной продукции, но уметь задавать ее стандарты, формировать на нее моду — при этом, не забывая, что интеллектуальный продукт, как костюм на подиуме, будет обсуждаться не теми, кто в этом что-то смыслит, а теми, кому это нравится. Или теми, кому не нравится. Те, кто смыслит и видит в нем угрозу собственному стандарту, обсуждать его не будут. Скорее всего, они о нем вообще постараются не высказываться. Они будут его всячески нейтрализовать и блокировать — создавая новые гуманитарные направления и школы, снимая новые сериалы на телевидении и выпуская множество новых учебников для школ и вузов. Деньги на это уйдут огромные, но если их не вкладывать, чья-то стратегия окажется более перспективной, и ей придется подчиниться. Уровень доходов в бизнесе, место на рынке, возможности влияния на политическую элиту — все это будет обосновано и установлено. При этом следует помнить: тактическое управление определяет мощность локомотива, которому везти на себе ваш бизнес. Стратегическое управление прокладывает рельсы, по которым ему ехать. Оперативному остается только устанавливать цену на билет — в зависимости от вагона и наличия свободных мест.

Возможны возражения: для чего огород городить, не проще ли купить специалистов за границей? Финансы позволяют, рынок уже существует — своих учить точно дороже встанет. Да и Бог знает, чего из них, в конечном счете, получиться... Оценка, которая здесь приведена, точно из тактического поля. Попытки подобного рода "экономии" — на пятак рублей купить — мне хорошо известны. Несколько лет тому назад в Приморском крае для решения задачи развития фермерства были привлечены американцы из Корпуса Мира. Им вообще ничего не надо было платить. Однако неистребимая любовь к халяве сыграла злую шутку с организаторами фермерского ликбеза. Первой фразой семинара было: "Вам следует взять небольшой кредит в одном из местных банков — желательно частном или акционерном, поскольку там должны быть меньшие проценты...". Примерно половина из присутствовавших, выслушав мой перевод, тяжко вздохнули, встали с мест и решительно двинулись в сторону выхода. На недоуменный вопрос опешившего докладчика — куда, мол, они, я же еще не закончил мой сэйшн? — я ответил: "Видимо, в банк, сэр. За кредитом".

С другой стороны, американцы или европейцы в принципе заинтересованы в вышеописанном развитии событий. В конце концов, хорошо оплаченные специалисты начнут с того, что изучат окружающую бизнес-среду, уяснят, с кем имеют дело, даже поселятся в России на неопределенно долгое время — примеры уже есть. И исторические прецеденты подобного рода имеются: не секрет, что европейский имидж Московии формировали итальянцы, строившие Кремль по образцу флорентийскому еще в XV веке. Флорентийский образец уже через сто лет стал считаться совершенно русской архитектурой, причем образцовой, которую копировали, а итальянцы обрусели и остались здесь. Однако не все так просто, как кажется: они тоже были носителями определенной стратегии, разработанной в Ватикане и направленной на создание долговременной антиисламской коалиции¹ с участием Москвы. Но у московского князя Ивана Третьего была своя стратегия — укрепление Москвы за счет колонизации соседних княжеств. Так что он не особенно боялся "латинского влияния". Его стратегия в конечном счете оказалась сильнее ватиканской, и мощную Московию создали уже при его жизни.

Сегодня такая стратегия не подойдет: развал Советского Союза, по сути, поставил точку в этой исторической парадигме. Присоединения территорий уже не получится — во всяком случае, силовым способом. Стало быть, мощный государственный механизм, сложившийся в ходе реализации этой политики и накопивший опыт шестисотлетнего управления, должен быть ориентирован на новые задачи. От образа великой державы Россия уже не избавиться никогда, да и не нужно особенно. Однако менять содержание этого "величия" придется, причем не только в системе государственной власти, но и в общественном сознании, что совсем не просто и не быстро. Если прежде величие было имперским, сегодня оно должно определяться уровнем личностной свободы и защищенности российских граждан, незыблемостью прав собственности. Великая страна — это страна величия собственных граждан, а не величия собственной мощи — видимо, в ту сторону и будет направлена базовая стратегия государственной идеологии и внутренней политики. И политику эту предстоит реализовывать не только власти, но и предпринимательскому сообществу. При этом очень важной составляющей новой государственной модели становится управленческая информация, которая из права монопольной собственности правящей бюрократии медленно, но верно превращается в предмет обширного интереса как бизнес-сообщества, так и гражданского общества. Этот процесс трудно ускорить, практически невозможно форсировать, он очень постепенный, но другим способом воспитать новую информационную культуру в обществе не получится. Информационная культура тех же Соединенных Штатов формировалась совсем не безболезненно и не скоро. Попытки уравнять сегодня эти культуры по меньшей мере неуместна, хотя попытки такого рода появляются — как правило, в рекламных целях: мы-де сделаем "как в Штатах", только заплатите. Американские стандарты информационного продукта в России неуместны и плохо приемлемы. Поэтому рынок интеллектуальных услуг выглядит перекошенным — как висячий замок на взломанной двери.

Его особенности видны невооруженным взглядом. Посредник на этом рынке занимает ведущее положение, ибо только он способен разъяснить заказчику, что, собственно, ему, заказчику, в действительности нужно и кто конкретно может ему это предоставить. По условленной цене, естественно. Критерий цены просматривается в данной ситуации весьма неопределенно, понять, от чего он зависит, достаточно трудно. Заказчики, как правило, с трудом представляют себе, каким образом ставить задачу, как оценивать готовый продукт, как и когда его применять. Как правило, более следуя за модой, нежели осуществляя продуманную линию собственной деятельности. То есть догоняя и перегоняя Америку по форме, но не по содержанию. И, как правило, оказываясь в проигрыше.

Однако времена меняются: рано или поздно наступает время сравнивать себя не с американцем или немцем, а самим собой: такого, каким стал, с таким, каким был. И начинают понимать: обгонять-то приходится главным образом самого себя. И именно в этом и скрыта посконно-домотканная сермяжная правда развития: чем быстрее ты меняешь собственные обстоятельства, замыслы, проектные подходы и методологические техники, тем увереннее ты себя чувствуешь. Как в Зазеркалье: нужно очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте. И в этом случае меняется порядок и иерархия вопросов, которые ставятся перед самим собой — и на которые, соответственно, только сам себе и можешь ответить: зачем и почему? Зачем нужно делать то, что я делаю, и почему я это должен делать здесь и сейчас? То есть человек как бы переходит на более высокую ступеньку, с которой обозревает собственные горизонты и принимает решение о собственном движении. Заметьте: сам поднимается и сам принимает. Обстоятельства, конечно, учитываются, но не более, чем прогноз погоды: никакая погода не отменит намеченного. Человек становится стратегом самого себя — иногда даже сам того не понимая. Однако такого рода спонтанные открытия самого себя происходят нечасто, как правило, при крутом повороте жизненного пути: чаще всего на ум приходит пример офицеров, уволенных в запас. Они, как правило, достаточно хорошо подготовлены к такого рода переменам. Кстати, бизнес многие из них осваивают достаточно быстро и хорошо.

Но поставим вопрос иначе: всем ли в бизнесе или предпринимательстве так уж необходима стратегия собственного развития? Не проще ли принять уже существующую? Можно. Но в этом случае о собственной стратегической позиции тут же нужно забыть: стратегию разрабатывают только для себя. Чужую стратегию можно реализовать собственной тактикой, но изменить — не получится. Подчиняться, кроме всего прочего, придется не год и не два, с определенным риском того, что тобой могут — или будут вынуждены, как получится — пожертвовать в интересах другой стратегии, которую опять будет разрабатывать кто-то. Можно, конечно быть профессиональным бизнесменом как — по Бабурину — профессиональным патриотом, или — по Владимиру Ильичу — профессиональным революционером, то есть любое свое дело определять самым главным и наиболее передовым не потому, что это так в действительности, а потому, что его делают "профессионалы". Видимость "передовой мировой системы" будет очень наглядной, однако настанет день — и она рухнет, поскольку это было задумано чьей-то стратегией. Стоит ли зависимое состояние делать национальной привычкой?

Вернемся, однако, к началу рассуждения. Рынок интеллектуальных услуг может выдавать несколько видов продукта. Прежде всего, это то, что называется системно-аналитическим исследованием — разъяснением и толкованием происходящего с разных позиций и в разном уровне подходов. Из исследований такого рода, как правило, вытекают те или иные тенденции развития социальных систем — что в дает возможность прогноза, а это уже именно те самые "рельсы" из аллегории о стратегии на предыдущей странице. Наконец, рынок интеллектуальных услуг может стать "круглым столом" для ознакомления с российским бизнесом и бизнесменами — формируя идеологию российского бизнеса внутри страны и за рубежом. Без этого не обойдешься — тем более, входя в ВТО. Этот уровень предполагает серьезные схватки на поле стратегических проектов, к такой "битве мозгов" нужно быть готовым профессионально и организационно. Без собственного рынка придется играть на чужом — хорошо, если только набивая шишки. Проигравший платит...

Но тут возникает еще один вопрос, который принято называть бухгалтерским: во что это выльется? Как говорят в Одессе: что этот рынок за себя хочет? Ой, много. Поторговаться можно, но все равно платить придется по-серьезному, возможно, даже вскладчину. Речь идет не столько об определенной сумме, сколько о необходимости вкладывать деньги до тех пор, пока возможности рынка не будут соответствовать трем уровням интересов: собственного бизнеса, экспертного сообщества — которое еще только предстоит создать и — никуда не денешься — "планеты всей". Еще раз подчеркну — это траты вынужденные, их все равно придется нести, не сейчас, так потом. При этом "счетчик" работает явно против нас : чем позже начнем, тем больше заплатим. Цена вопроса — удержание стратегической позиции собственного бизнеса и политического престижа государства. Цена определяется не суммой, а временем выплат. Но в данном случае она не только понятна, но и оправдана.

От кого же зависит создание этого рынка? От того, кто готов платить: от заказчика. Проблема в том, что заказчика пока не видно явно. Есть некоторое подобие экспертного сообщества — люди, которые позиционируют себя в исследовательской и проектной деятельности. Кроме них пока некому обучать этого заказчика, формировать его как потребителя на рынке интеллектуальных услуг. Но научить его стратегическому мышлению не сможет никто, эта наука постигается только самообразованием. Должна возникнуть их взаимная заинтересованность — и тогда в модели рынка будет создано первое и самое важное звено: потребитель — посредник. Дело встанет за производителем, но вдвоем его создать не в пример проще.

Какой же можно сделать вывод? Стратегическое мышление и стратегические подходы к управлению — занятия достаточно серьезные и ответственные. В одиночку они не осуществимы, мало того, даже не могут быть спланированы. Потребность аналитиков на интеллектуальном рынке явно свидетельствует об определенных изменениях в бизнес-деятельности: появляются управленцы, которые уже вышли за рамки просто бизнеса, даже крупного бизнеса, даже сильно крупного бизнеса. Им нужно осуществлять бизнес-политику на десятилетия — со всеми сопутствующими компонентами: кадровой составляющей, проективной составляющей, финансами и образом будущего. Можно осторожно предположить, что процесс пошел. По мере развития он будет проявляться четче, потребует комментариев, методического обеспечения, кадров — ко всему этому нужно быть готовым. Проблема лишь в том, что подобные структуры — с очень солидным опытом собственной деятельности — за рубежом уже созданы и готовы к спаррингу. Сможем ли устоять? ВТО не за горами...